Mentoring wraca do łask, ale bez marketingowych obietnic: najnowsze analizy z początku 2025 roku sugerują, że dobrze zaprojektowane programy mentoringowe wspierają utrzymanie pracowników, szczególnie w środowiskach hybrydowych i w rolach, gdzie ścieżka rozwoju nie jest oczywista. Skala efektu nie jest jednak stała — zależy od jakości dopasowania par, przygotowania mentorów, jasności mierników i wsparcia przełożonych.

Co nowego w danych 2025?

Na tle wcześniejszych ustaleń, tegoroczne opracowania zwracają uwagę na trzy wątki:

• Pomiar długoterminowy — rośnie odsetek badań śledzących uczestników przez 12–24 miesiące. To ważne, bo efekty mentoringu częściej ujawniają się po kilku cyklach oceny, a nie w pierwszym kwartale.
• Wpływ kontekstu hybrydowego — w zespołach rozproszonych mentoring pełni funkcję „kotwicy społecznej”. Pracownicy raportują większą klarowność ról i szybsze włączanie się do nieformalnych sieci wsparcia, co przekłada się na stabilniejszą decyzję o pozostaniu.
• Zróżnicowany efekt w grupach — największe korzyści obserwuje się u osób na wczesnym etapie kariery, u pracowników powracających po przerwie oraz w funkcjach, w których ścieżki awansu są nieprzejrzyste. U ekspertów senioralnych efekt bywa słabszy, jeśli program nie przewiduje elementów peer mentoringu lub mentoringu odwrotnego.

Wspólny mianownik tych obserwacji pozostaje spójny z poprzednią dekadą: mentoring sprzyja retencji wtedy, gdy jest procesem, a nie jednorazową inicjatywą. Nowe dane przede wszystkim porządkują, które składowe procesu mają największe znaczenie.

Na tle wcześniejszych ustaleń: gdzie mentoring działa najlepiej

Badania z poprzednich lat wskazywały, że mentoring wspiera poczucie sprawstwa, identyfikację z zespołem oraz klarowność ścieżki kariery — czyli czynniki, które najczęściej stoją za decyzjami o odejściu lub pozostaniu. W 2025 roku pojawia się wyraźne podkreślenie synergii z innymi praktykami HR. Szczególnie z onboardingiem psychologicznym w firmie hybrydowej, który zapewnia bazowe bezpieczeństwo i jasność ról w pierwszych 90 dniach. Mentoring, uruchamiany jako naturalna kontynuacja, stabilizuje motywację i ułatwia budowanie kompetencji w rytmie pracy.

Kolejny punkt to rozróżnienie ról rozwojowych. Mentoring bywa mylony z coachingiem lub z rozmową oceniającą. Tymczasem to odrębne interwencje. Warto pamiętać, że jak coaching różni się od terapii psychologicznej — tak samo mentoring różni się od coachingu: mentor dzieli się doświadczeniem, siecią kontaktów i wiedzą kontekstową, coach koncentruje się na facylitacji procesu zmiany bez doradztwa. W praktyce zespoły o najwyższej retencji korzystają z obu form, ale w różnych momentach cyklu pracy.

Elementy programu, które najsilniej korelują z retencją

• Jasny cel i zakres — zdefiniujcie, czy chodzi o przyspieszenie adaptacji, rozwój ekspercki, czy przygotowanie do awansu. Rozmyte cele rozpraszają wysiłek i utrudniają ewaluację.
• Dobrowolność z wysoką dostępnością — obowiązkowe programy generują opór. W modelu „opt-out” zwiększa się udział bez przymusu.
• Szkolenie mentorów — nawet doświadczeni liderzy potrzebują ram: struktury spotkań, zasad informacji zwrotnej i granic roli.
• Dopasowanie oparte na celach, nie tylko podobieństwie — „chemia” pomaga, ale największą różnicę robi spójność celu rozwojowego i kompetencji mentora.
• Format hybrydowy — naprzemiennie: krótkie online i co jakiś czas dłuższe spotkanie na żywo. Pomaga utrzymać rytm i pogłębia relację.
• Mikro-mentoring i mentoring odwrotny — krótsze, tematyczne cykle i możliwość uczenia się przez liderów od młodszych pracowników zwiększają zasięg programu.
• Mierniki wykraczające poza satysfakcję — śledźcie wskaźniki retencji, czas do produktywności, mobilność wewnętrzną i jakość celów. Przy planowaniu pomiarów pomocne będą narzędzia i metryki, które naprawdę działają.

Praktyczne wskazówki: jak zacząć lub skalować program

• Połącz mentoring z onboardingiem — nadaj automatycznie mentora każdej nowej osobie po fazie wstępnej. W firmach hybrydowych szczególnie sprawdza się to jako przedłużenie procesów opisanych w tekście o onboardingu psychologicznym.
• Ustalcie rytm i scenariusz spotkań — 45–60 minut co 2–3 tygodnie, z krótką agendą i akcentem na praktyczne „następne kroki”.
• Wprowadźcie lekką infrastrukturę — prosta platforma do dopasowań, szablony umów mentoringowych, katalog tematów i biblioteka materiałów (np. książki o motywacji i wyznaczaniu celów; inspiracje: ranking książek o motywacji i celach).
• Dbajcie o komunikację psychologiczną — wyjaśnijcie, czym mentoring jest, a czym nie jest; zapewnijcie poufność i bezpieczne kanały informacji zwrotnej.
• Plan „małych pilotaży” — zacznijcie od dwóch–trzech działów, porównajcie wyniki z grupą kontrolną i skalujcie to, co zadziałało.

Czego unikać: najczęstsze pułapki

• Mentoring jako substytut podwyżek — rozwój nie zastąpi uczciwego wynagrodzenia. Programy rozwojowe wzmacniają retencję, gdy idą w parze z konkurencyjnymi warunkami.
• Nadmierne skupienie na „chemii” — lubimy podobnych do siebie, ale to różnorodność perspektyw przyspiesza uczenie. Pilnujcie celu i struktury.
• Brak czasu w kalendarzu — jeśli menedżerowie nie mają przestrzeni na mentoring, lepiej zacząć od węższego pilotażu niż mnożyć „martwe” pary.
• Brak mierników — bez danych trudno bronić budżetu. Zaplanujcie wskaźniki przed startem programu.

FAQ: najczęściej zadawane pytania

Czy mentoring jest skuteczniejszy dla retencji niż podwyżki lub benefity?

To nie są zamienniki. Wynagrodzenie i warunki pracy stanowią fundament decyzji o pozostaniu. Mentoring dodaje wartość rozwojową: zwiększa jasność ścieżki kariery, poczucie wpływu i przynależności. W dobrze funkcjonujących organizacjach oba elementy działają komplementarnie.

Jak długo powinien trwać program, aby wpłynąć na retencję?

Praktyka rynkowa i najnowsze analizy wskazują, że wpływ najczęściej widać po kilku miesiącach, ale stabilizuje się w horyzoncie 9–12 miesięcy. Dlatego warto projektować cykle co najmniej roczne, z przeglądem po pierwszym kwartale.

Mentoring, coaching czy rozmowy 1:1 z menedżerem — co wybrać?

To różne narzędzia. Mentoring opiera się na transferze doświadczenia i sieci. Coaching wspiera zmianę przez pytania i refleksję (więcej w tekście: jak coaching różni się od terapii psychologicznej). Regularne 1:1 z przełożonym to operacyjne zarządzanie pracą. Najlepsze wyniki daje świadome łączenie tych form.

Jak mierzyć ROI z mentoringu?

Wybierz wskaźniki na dwóch poziomach: (1) organizacyjnym — retencja, czas do pełnej produktywności, mobilność wewnętrzna; (2) indywidualnym — realizacja celów rozwojowych, jakość informacji zwrotnej, poczucie przynależności. Ustal metodę zbierania danych przed startem i trzymaj stały rytm ewaluacji. Pomocne będą sprawdzone narzędzia i metryki.

Kontekst 2025: retencja to produkt uboczny jakości relacji

Rynek pracy w 2025 roku wciąż jest hybrydowy, a specjalistyczne kompetencje pozostają deficytowe. Z perspektywy retencji ważne jest, by nie traktować mentoringu jako „szybkiej naprawy”. To inwestycja w jakość relacji, przepływ wiedzy i sprawność kultury organizacyjnej. Najnowsze dane porządkują to, co praktycy obserwowali od lat: gdy mentoring jest przemyślany, wsparty danymi i osadzony w realiach pracy, wspiera pozostanie pracowników. Gdy jest doraźnym dodatkiem — nie zmienia trendu.

Dobrym krokiem na start jest audyt obecnych praktyk rozwojowych i ustawienie wspólnej osi: onboarding, mentoring i cykliczna ewaluacja celów. To właśnie ta spójność — bardziej niż pojedyncza inicjatywa — decyduje o trwałym wpływie na retencję.

Redakcja: materiał informacyjny. Wnioski oparte na przeglądzie źródeł branżowych i uogólnionych trendach zaobserwowanych w 2025 r.; konkretne efekty mogą różnić się w zależności od kontekstu organizacji.